En varios documentos previos [1, 2, 3] hemos mostrado que todos los procesos comparten una arquitectura común. Aquí el término arquitectura se utiliza para denotar la existencia de estructuras de componentes, las cuales incluyen tipos de componentes, relaciones genéricas entre ellos y rol de los mismos. Una arquitectura es también un espacio de posibilidades que permite la derivación de diseños particulares, a partir de su estructura y filosofía, siguiendo reglas bien definidas.

La arquitectura que proponemos es normativa, en el sentido de que los componentes, relaciones y roles que definimos a continuación son los que debería tener cualquier proceso para cumplir con su propósito.

Como ya dijimos, un proceso es un conjunto de actividades íntimamente interrelacionadas que existen para generar un bien o servicio, el cual tiene un cliente interno o externo a la empresa en que opera. De aquí se puede observar que un elemento fundamental de cualquier proceso es el producto o servicio que genera; por ejemplo: un producto manufacturado entregado a un cliente externo, un servicio financiero provisto por un banco, un servicio de vuelo provisto por una línea aérea, un servicio de selección de personal realizado internamente en una empresa a un área que lo solicita, las especificaciones y prototipo de un nuevo producto realizados a pedido de gerencia, una campaña de marketing generada a petición de la gerencia comercial, etc.

Las actividades que participan en el proceso de generación de un producto o servicio se pueden diferenciar en dos clases: una que contiene las actividades que están claramente asociadas a la transformación de ciertos insumos en el producto o servicio final y otra que incluye las actividades que dirigen o regulan la transformación. Esta distinción es muy clara en empresas productivas. Por ejemplo, en la manufactura de muebles se toma como materia prima a la madera en bruto y por medio de varias operaciones de transformación y ensamblaje se generan mesas, sillas, etc., siendo tales actividades dirigidas por otras –que podemos llamar de gestión– que determinan cuándo comprar materias primas, qué producir con ellas, cuándo despachar productos terminados, etc. La diferenciación es claramente entre actividades ejecutantes que manejan recursos económicos –materiales, dinero, personal, bienes de capital– para producir un bien o servicio y actividades de toma de decisiones que dirigen o regulan, insumiendo y generando información.

En actividades de servicios es más difícil visualizar la diferenciación anterior, pero sin embargo existe. Por ejemplo, el proceso de manejo financiero de una empresa, que es un servicio, el cual opera para asegurar la disponibilidad de recursos monetarios en ella, transforma recursos disponibles como cuentas por cobrar, líneas de crédito y otras fuentes de financiamiento en pagos a los proveedores, empleados, y otros factores. Para que ello ocurra existen actividades de gestión que deciden acerca de políticas y acciones de cobranza, selección de opciones de financiamiento y a quién pagar. Asimismo, en un proceso de crédito hipotecario en un banco, la transformación consiste en tomar documentos –escrituras, títulos, tasaciones, estado de situación del cliente, etc., que pueden considerarse como recursos de información– y generar pagarés, letras y escrituras que formalizan el crédito. En este caso también existen actividades de gestión que deciden si otorgar crédito o no, montos asociados y condiciones. Por último, un servicio de atención en un hospital "transforma" un paciente enfermo en, idealmente, un paciente sano, insumiendo varios recursos, como medicinas, pabellones, etc. Aquí las actividades de toma de decisiones son el establecer los tratamientos más adecuados, de acuerdo a un diagnóstico, asignar recursos disponibles para los tratamientos y "rutear" al paciente.

La trascendencia de la distinción entre actividades de manejo o transformación de recursos y actividades de gestión o toma de decisiones es que las primeras son el fin último de tal proceso: en ellas se aporta valor al producto del mismo y allí se puede medir si se cumplen o no sus objetivos. Por otro lado las actividades de gestión son un medio para conseguir que el manejo o transformación ocurra de la mejor manera posible.

Otra consecuencia importante de la distinción señalada es que para poder gestionar se requiere conocer el estado de las actividades de transformación de recursos. En situaciones simples, tal estado se conoce de manera trivial; por ejemplo, en un supermercado la venta o no venta se determina por la disponibilidad en estantería y en un taller pequeño la fabricación de un producto se decide observando la disponibilidad de materia prima in situ. Pero en empresas de alguna magnitud, existe un tercer grupo de actividades que existen sólo para registrar e informar sobre el estado de las actividades de transformación. La más tradicional de estas actividades, que existe en todas las empresas, es la contabilidad. Esta se encarga de registrar y procesar todas las transacciones asociadas al manejo del dinero para informar el estado financiero de la empresa: activos circulantes en bancos, cuentas por cobrar y otros, pasivos circulantes en cuentas por pagar y deudas de corto plazo, otros activos y pasivos, pérdida o utilidad, etc. Este estado alimenta una serie de decisiones o acciones de gestión que actúan sobre el manejo monetario; por ejemplo, activar cobranza, pedir un préstamo, pagar a un proveedor.

Figura 2.1. Arquitectura general de un proceso

Todo lo dicho puede resumirse en el modelo gráfico de la Figura 2.1. En ella se muestran los tres grandes grupos de actividades, representados como funciones genéricas en la forma de rectángulos. Entre ellas existen también flujos de información genéricos que implementan las relaciones descritas en la definición de actividades. Así, Actividades de Gestión recibe Información estado de Mantención estado y genera Instrucciones acción hacia Producción y provisión bien o servicio. El ciclo se cierra al fluir información de Cambios de estado desde las funciones de gestión y producción a Mantención estado.

Existe una serie de otros flujos que completan el modelo: un flujo de Entradas físicas que se transforma en el Bien o servicio al cliente; Requerimientos e información de clientes, que inicia la satisfacción de una necesidad o la contestación a una consulta, lo cual genera Información a clientes y/o Instrucciones acción; Flujo de información entre actividades, que representa el hecho de que, en un caso específico, pueden existir muchas actividades diferentes de gestión y éstas interactuar por medio de flujos de información; Flujo de productos o servicios entre actividades producción, lo cual señala la posible existencia de varias de estas actividades y su interrelación por medio de flujos físicos, diferentes de información; Flujo de información entre actividades producción, que señala lo mismo que lo anterior, pero para flujos de información; Necesidades e Información y control, flujos que permiten que las actividades de producción soliciten recursos a las de gestión y entreguen información directa –no mediada por Mantención estado– para efectos de la verificación del cumplimiento de las acciones solicitadas; Información de otros procesos e Información a otros procesos, flujos que toman en cuenta la interacción entre un proceso con los otros que existen en la empresa; y Otros recursos, que representan el uso de medios que facilitan la ejecución de las tareas de la función, como infraestructura, sistemas computacionales, etc.

El modelo recién presentado está dibujado utilizando una técnica de diagramación que se conoce como IDEF0. En ella las flechas de flujo tienen una interpretación diferente dependiendo de la manera que ingresan a una caja o salen de ella. Así, las flechas que entran o salen horizontalmente a una caja corresponden al concepto habitual I/O: algo entra para transformarse en una salida; las flechas que entran verticalmente desde arriba son flujos de control, que dirigen, restringen e instruyen a las actividades de una función, entregando políticas, reglas, decisiones específicas, etc.; y las flechas horizontales, que ingresan desde abajo, son recursos que apoyan una función, pero no son parte de la transformación I/O.

Como ya dijimos, el modelo presentado es una arquitectura genérica, a partir de la cual pueden diseñarse instancias que representan situaciones o procesos específicos. Como arquitectura provee, entonces, un espacio de posibilidades, en cuanto a que las funciones y flujos presentados pueden dar origen a muchas instancias diferentes. Sin embargo, cualquier instancia debe respetar la "filosofía" del modelo que indica claramente cómo debe derivarse; en particular debe respetarse la estructura de componentes y relaciones.

2.2-. Patrones de procesos

Al aplicar la arquitectura genérica presentada en un dominio dado –entendiéndose por éste una cierta situación característica abstraída de muchos casos de la vida real– se pueden generar patrones de procesos. Estos son especies de modelos de referencia que señalan cómo debería ser la estructura y funcionamiento de toda una clase de procesos que caen bajo el dominio en cuestión. Por ejemplo, se podría establecer un patrón de proceso para el dominio de desarrollo de nuevos productos o servicios; esto significa que generamos un modelo general de proceso que puede servir como referencia para diseñar un proceso específico para un caso particular dentro del dominio.

Para efecto de definir patrones de procesos en cualquier organización de una manera ordenada, partimos de una clasificación propuesta por este autor [7] que los agrupa en cuatro grandes macroprocesos. La idea de un macroproceso es que agrega varios procesos interrelacionados que en algunos casos podrían tomarse en conjunto, pero que, en otros, pueden abordarse en forma independiente. Los macroprocesos son:

1. Planificación del negocio
2. Desarrollo de nuevos productos y servicios
3. Gestión, producción y provisión bien o servicio
4. Procesos de apoyo: financieros, RR.HH., infraestructura, etc.

La idea fundamental de la arquitectura del punto anterior es que el patrón para cada uno de estos macroprocesos puede derivarse a partir de ella. Para ilustrar esta idea, nos centraremos en el Macroproceso Gestión, producción y provisión bien o servicio, generando su correspondiente patrón.

Por supuesto, la arquitectura sólo sirve como guía para identificar componentes, relaciones y roles y debe ser complementada con el conocimiento del dominio. Esto significa conocer un número significativo de casos reales que aborden el tema del dominio en diversos contextos. En nuestro caso, el patrón que se presentará a continuación se basa en varias decenas de casos nacionales y algunos internacionales documentados en la literatura, en ámbitos tan diferentes como manufactura, distribución y servicios privados y públicos de variados tipos.

Es imposible describir el proceso de creación de un patrón, que necesariamente se desarrolla por aproximaciones sucesivas, lo cual incluye su validación con casos no considerados en su planteamiento. Sin embargo, podemos adelantar que el que proponemos a continuación ha sido utilizado extensivamente en casos totalmente diferentes a los originalmente conocidos, concluyéndose su total aplicabilidad. Particularmente interesante es la aplicación y validación con el proceso de atención de pacientes en un hospital, situación que se tratará en detalle más adelante.

Figura 2.2. Macroproceso Gestión, Producción y Provisión Bien o Servicio

El patrón de proceso para el macroproceso señalado se muestra en la Figura 2.2. El está hecho siguiendo la arquitectura general de la Figura 2.1, vale decir identificando cómo los elementos de ella se materializan en este caso particular. Concretamente, observamos que la función Mantención estado permanece inalterada en el patrón; la función Producción y provisión bien o servicio se transforma en Producción y entrega bien o servicio; y las Actividades de gestión producen tres instancias específicas: Administración relación con el cliente, Administración relación con proveedores y Gestión producción y entrega. En cuanto a las relaciones por flujos es fácil darse cuenta que los flujos de la arquitectura genérica tienen instancias en el patrón de proceso.

No intentamos aquí una descripción detallada de los elementos del patrón, ya que no es difícil entenderlos dentro de su contexto. A cambio, damos una explicación general de cómo "funciona" el patrón. Todo empieza con un evento que genera el flujo Requerimiento e información mercado. Este puede gatillar varias respuestas:

• Si es un requerimiento específico se traspasa tanto a Gestión producción y entrega, para establecer cómo se va a satisfacer, como a Administración relación proveedores, en el caso de que haya que adquirir algún elemento necesario para la satisfacción.
• Un pronóstico, que también se traspasa a las funciones recién mencionadas, cuando hay necesidad de anticiparse a demandas futuras.
• Si es una petición de información de un cliente, se genera la Información al mercado, la cual puede incluir también información espontánea a los clientes acerca de la oferta de la empresa.
• En cualquier caso, todas las acciones realizadas en relación a un cliente quedan registradas en Mantención estado por medio del flujo Cambios de estado.

Para generar todas las respuestas anteriores, Administración relación con el cliente cuenta con el recurso Información estado, que le permite saber en todo momento la situación de carga de la actividad producción, para determinar la posibilidad y fecha de satisfacción de un requerimiento y el estado de procesamiento de un requerimiento. Asimismo cuenta con Otros recursos, necesarios para desarrollar su tarea, y ve dirigida su acción por Planes que vienen de otros macroprocesos.

El proceso sigue con Administración relación con el proveedor, el cual se preocupa de interactuar con proveedores para conseguir los factores constitutivos del producto o servicio. Este es más relevante cuando el producto o servicio se genera en forma particular para un cierto requerimiento; por ejemplo, un proyecto de consultoría que se arma recurriendo a especialistas externos a la empresa que se contratan sólo para el mismo.

A continuación, Gestión producción y entrega, a partir de Requerimientos productos o servicios y pronóstico, genera un Plan e instrucciones producción y entrega que le indica a la función Producción y entrega bien o servicio qué, cómo y cuándo producir y entregar. También genera, esta función, Ideas cambio productos y procesos producción que van a ser evaluadas como posibles mejoras por otros macroprocesos. Asimismo, entrega a Administración relación con proveedores necesidades de insumos y otros factores necesarios para llevar los planes de producción a la práctica. Esta función informa también los Cambios de estado y se auxilia en todo momento de la información que Mantención estado genera respecto a la situación de los requerimientos, la producción y la entrega. Cuenta, también, con Otros recursos y ve su acción dirigida por Planes y Nuevos productos y servicios, provenientes de otros macroprocesos.

Producción y entrega bien o servicio satisface las necesidades de los clientes, generando los Productos y servicios al mercado a partir de Insumos y otros recursos proveedores, cumpliendo con las instrucciones provenientes de Gestión Producción y entrega, y respetando indicaciones de Nuevos productos y servicios. Se apoya en Información de estado –requerimientos, planes de producción, etc.– y Recursos productivos necesarios para desarrollar su labor. Informa de cualquier cambio de estado en la producción y entrega a Mantención estado y de Necesidades e información control, a Administración relación con proveedores –necesidades puntuales de insumos, por ejemplo– y Administración relación con el cliente –situación específica de un requerimiento, por ejemplo.

Por último, Mantención estado registra la situación de todas las entidades que intervienen en el proceso: clientes, requerimientos de éstos, proveedores, relaciones con éstos, recursos productivos, etc. También recibe información de otros procesos –por ejemplo, situación de cuenta corriente de un cliente, del proceso de manejo financiero– y entrega información a ellos –por ejemplo, información para facturar un requerimiento ya satisfecho.

Como ya dijimos, el patrón de proceso descrito establece cómo un proceso específico "debería" ser estructurado. Al nivel de detalle que hemos presentado, algunos aspectos significativos que norman un diseño específico son los siguientes.

Debe hacer una mantención consolidada o integrada –obviamente con apoyo computacional– del estado de todas las entidades relevantes al proceso y este estado debe estar disponible –posiblemente en línea– para el resto de las funciones participantes del proceso. Esto aterriza la idea de integrar proceso con tecnología y asegura que la actuación de cada una de las funciones es congruente con una visión global del estado en que encuentra el proceso y no se basa en visiones funcionales parciales típicas de la burocracia-funcional.

Otro aspecto normativo importante es que el proceso funciona a base de anticipación, en vez de responder a las presiones del minuto. Esto se ve reflejado en que existe un pronóstico de requerimientos y que se trabaja a base de planes de producción y entrega.

Además, integra en un sólo proceso las relaciones con el cliente y los proveedores, junto con la producción y entrega y su gestión, lo cual hace posible coordinar actividades que, en algunos casos, es vital que funcionen en sincronía –por ejemplo, en producción a pedido tanto industrial como en servicios–, lo cual rara vez se da en la práctica.

Figura 2.3. Detalle de Administración Relación el Cliente

Por supuesto, el patrón de proceso puede detallarse para llevarlo más cerca todavía de procesos específicos, lo que significa que vamos acotando las posibilidades de especialización. Así, en la Figura 2.3, se muestra una descomposición o mayor detalle de la función Administración relación con el cliente. Notamos que las actividades de detalle se hacen más específicas y, nuevamente, aparece el elemento normativo en cuanto a diseños específicos de estructura y relaciones. Así, por ejemplo, aparece Marketing y análisis mercado como una actividad fundamental que inicia acciones –Información al mercado–, genera requerimientos, y, asimismo, está permanentemente analizando el comportamiento de éstos para tomar medidas correctivas cuando sea inadecuado; por ejemplo, si

bajan las ventas, iniciar campañas de marketing. También es importante la aparición de la función Decidir satisfacción requerimientos, la cual formaliza ciertas actividades que ocurren en varias unidades de una empresa y que participan en la decisión de si procesar o no un requerimiento. También es resultado de experiencias con buenas prácticas, que, al tomar esta decisión, se tenga a la mano toda la información de estado del cliente y de las actividades de producción, para que ella tenga base en cuanto a que el cliente es confiable y que se va a poder satisfacer responsablemente su necesidad. Por último, cabe mencionar que en

Ventas y atención al cliente, cualquier consulta del cliente va a tener una respuesta precisa, por contarse en todo momento con el Estado de procesamiento requerimientos.

Figura 2.4. Detalle de gestión, producción y entrega

Siguiendo con el detalle del macroproceso, en la Figura 2.4, se entrega la descomposición de la actividad Gestión producción y entrega. En ella aparece la función Implementación nuevos productos y servicios, la cual crea las condiciones para ejecutar las nuevas ofertas de la empresa; Planificación y control producción, que lleva a la práctica la idea fundamental de adelantarse a los requerimientos de los usuarios, tanto en el uso de las instalaciones productivas como en necesidades de insumos, para lo cual cuenta con información de estado que analiza el comportamiento histórico de la demanda e incluye las proyecciones de requerimientos de Marketing y análisis de mercado; y Decidir entrega producto o servicio, que es la encargada de programar el detalle de la satisfacción de los requerimientos de los clientes.

Figura 2.5. Detalle de Producción y entrega bien o servicio

Por último, en la Figura 2.5, se muestra el detalle de Producción y entrega bien o servicio, que corresponde a las actividades "físicas" de ejecutar el requerimiento del cliente, las cuales se pueden clasificar en producción y entrega.

Todas las actividades y los flujos del modelo presentado pueden describirse de una manera más formal por medio del uso de un diccionario, lo cual es también apoyado por el software utilizado para confeccionar los modelos. En el caso de las actividades, el diccionario puede llegar a incluir la lógica del negocio que rige el desarrollo de una actividad y, en el caso de los flujos, los atributos que determinan los datos que intercambian las actividades. Por supuesto un modelo general como el Macro1, cuyo diccionario se encuentra en el Anexo 1, no puede tener un grado de detalle extremo de precisión, ya que intenta representar muchos procesos específicos en dominios muy diferentes. Sin embargo, ya a este nivel de generalidad, es posible, por ejemplo, identificar atributos asociados a varios de los flujos, particularmente aquellos que apoyan con información de estado a las actividades. Al especializar un patrón, como lo detallaremos en la próxima sección, se va precisando la lógica y los atributos para dominios y situaciones específicas.