La Necesidad de una Ingeniería e-Business

Indice del Documento

1-. Introducción
2-. No todos los e-Business son creados iguales
3-. El mito de las Punto Com
4-. El difícil camino a la productividad
5-. ¡It is the process stupid!
6-. Ingeniería e-Business

3. EL MITO DE LAS PUNTO-COM

En la prensa popular y en algunos medios especializados es común encontrar una diferenciación tajante entre las llamadas empresas punto-com de la nueva economía y las de ladrillo y cemento de la vieja economía. El implícito detrás de esta distinción es que las empresas punto-com son "virtuales" –fundamentalmente un sitio web y existen sólo en Internet– y no requieren instalaciones productivas o de distribución. Esto es evidentemente falso para todas las empresas punto-com que manejan productos físicos, ya sean B2C o B2B. De hecho, la más conocida de estas empresas –Amazon.com– tiene bodegas e instalaciones de distribución en EEUU que sobrepasan en superficie toda la capacidad de oficinas del Empire State. Además, otras punto-com famosas –como Dell, Cisco y Lands’ End– vienen de la vieja economía y tienen, por lo tanto, grandes instalaciones productivas y de distribución.

Ahora bien, desde el punto de vista de cifras de venta y resultados económicos, las empresas punto-com que venden productos físicos –y que necesariamente tienen importantes instalaciones productivas y/o de distribución– tenderán a dominar la economía de Internet, en la medida que el B2B –que es predominantemente de productos físicos– se generalice, como muchos lo están prediciendo [13], y las empresas productoras y distribuidoras tradicionales se incorporen al B2C, vendiendo sus productos por Internet. Ejemplos importantes que avalan la tendencia anterior son la alianza formada por varias grandes empresas mineras a nivel mundial –Codelco Chile, Alcan Aluminum, Alcoa, Anglo American, Barrick Gold, The Broken Hill, Compahia do Rio Doce, De Beers Consolidated Mines, Inco, Newmont Mining, Noranda, Phelps Dodge, Rio Tinto y WMC Limited– para abastecerse en forma conjunta a través de Internet y el anuncio de Ford, GM y Daimler-Benz-Crysler para comprar a sus proveedores por medio de un sitio llamado Covisint [19]; además del hecho que los que más dinero transan hoy día por Internet son Enron y Cisco [30], dos e-business de productos físicos y del tipo B2B.

El hecho de que las punto-com tengan –en forma muy significativa dentro del total, especialmente si consideramos volúmenes de negocios– instalaciones físicas, tiene una importancia que va mucho más allá de una mera distinción, ya que crea desafíos que han sido desenfatizados hasta ahora. En efecto, las instalaciones físicas implican problemas de manejo de recursos y logística que deben ser resueltos de una manera adecuada para que las empresas punto-com puedan tener éxito. Consideremos un caso concreto para ilustrar este punto, cual es la provisión de videos y snacks ordenados por Internet y entregados en el hogar del cliente. Existe una empresa llamada Kozmo que ofrece este servicio en la ciudad de Nueva York [17], que obviamente tiene instalaciones de almacenamiento y distribución en varios lugares de la ciudad para proveer el servicio. El punto es que montar un sitio web para ofrecer este servicio es trivial, comparado con el enorme problema logístico de entregar los videos y snacks en una enorme zona, a partir de múltiples puntos de distribución, en menos de una hora y cobrando los mismos precios de la competencia tradicional. O sea, una empresa de este tipo no tiene nada de punto-com –en el sentido virtual– y tiene, más bien, todos los desafíos de una empresa tradicional desde el punto de vista logístico, con el requisito de que tiene que ser mucho más eficiente para ser rentable. El desafío es tan grande que Kozmo, después de un inicio muy prometedor y la correspondiente alza del precio de sus acciones, tiene actualmente problemas económicos y ha empezado a despedir gente [15].

Como consecuencia de lo anteriormente dicho, se puede concluir que una empresa punto-com de la nueva economía, que se centra en la venta de productos físicos y que cuenta con instalaciones productivas y/o de distribución, no tiene ventaja competitiva alguna inherente al uso de Internet –por muy bueno que sea su sitio web. Una de las manera de conseguir alguna ventaja competitiva relevante es tener un proceso de satisfacción de los requerimientos de los clientes insuperable –que implica un muy buen manejo de la producción y/o logística. Esto es factible de realizar –como lo ha mostrado Amazon.com– con algunas ventajas sobre las empresas de la vieja economía, ya que éstas tienen procesos ya instalados, los cuales no son, en general, muy eficientes y no están diseñados para la velocidad de Internet. Pero esta ventaja se puede obviar con algún esfuerzo, ya que si las empresas de la vieja economía rediseñan sus procesos, además de incorporar un sitio web, pueden igualar a las empresas punto-com de la nueva economía. Que esto es posible lo han mostrado Dell, Lands’End y Sigma Aldrich, una empresa química tradicional que se ha convertido en líder en ventas por Internet en su rubro [18]. La igualación anterior es relativa, ya que las respaldos financieros y la infraestructura de una Ford o un Wal-mart renovados para competir en Internet, hacen difícil que una punto-com de la nueva economía, sin ventajas competitivas evidentes, pueda ponerse a la misma altura.

Como complemento a lo recién planteado, debemos decir que otra manera de que una punto-com de la nueva economía obtenga ventajas competitivas del uso de Internet es lograr –por medio de un muy buen servicio y una cartera atractiva de productos físicos, como lo está haciendo Amazon.com– una gran base de clientes que visitan su sitio, lo cual da posibilidades de sacarle partido ampliando constantemente su oferta, como se señaló anteriormente. Pero esto también tiene como requisito tener procesos optimizados.