La Necesidad de una Ingeniería e-Business

Indice del Documento

1-. Introducción
2-. No todos los e-Business son creados iguales
3-. El mito de las Punto Com
4-. El difícil camino a la productividad
5-. ¡It is the process stupid!
6-. Ingeniería e-Business

5. ¡IT IS THE PROCESS STUPID!

El título de esta sección no pretende ser un insulto; se trata de una expresión coloquial que usan los norteamericanos para expresar un hecho obvio, ignorado por la mayoría de la gente.

En efecto, de lo dicho anteriormente, se desprende claramente que, para una clase importante –y posiblemente la más significativa desde el punto de vista económico– de empresas que están o quieren ingresar en el e-business, es la calidad de sus procesos lo que puede hacer la diferencia en cuanto a productividad y, por lo tanto, competitividad. Concretamente, nos referimos a los procesos que implementan las transacciones que se generan en un sitio web. Si bien el caso más claro –como ya se ha señalado anteriormente– es el de los e-business que transan productos físicos, también hay empresas que venden productos digitales, como reservas de entradas o pasajes, seguros, e-learning, consultoría electrónica, etc., en los cuales también debe ejecutarse un proceso para entregar lo especificado en la transacción.

El requisito más importante es que el proceso debe ser explícitamente diseñado para generar una ventaja competitiva; de lo contrario el e-business puede no ser viable. La ventaja se consigue proveyendo un servicio insuperable con la mayor eficiencia posible.

La necesidad de lo anterior es evidente para los diferentes tipos de e-business señalados en la Figura 1:

1. Las empresas punto-com B2C de la nueva economía que transan productos físicos deben diseñar sus procesos para superar en servicio y costo a las tradicionales, para poder obtener cuotas de mercado; por ejemplo, Amazon.com
2. Las empresas tradicionales que entran al B2C con productos físicos deben rediseñar sus procesos para, a lo menos, igualar en servicio y costo a las punto-com que están tratando de erosionarles el mercado (a nivel global); por ejemplo, Barnes & Noble en venta de libros por Internet.
3. Las B2B con control del oferente deben tener procesos optimizados que incentiven a las empresas clientes a comprar sus productos en esta nueva modalidad, la cual reemplaza procesos arcaicos e ineficientes de la venta tradicional; por ejemplo, Sigma-Aldrich.
4. Las B2B con control del demandante tienen como motivación fundamental para mejorar sus procesos reducir sus costos de abastecimiento; por ejemplo, el consorcio automotriz liderado por Ford.
5. Las B2B intermediarias requieren un proceso muy bien diseñado para que oferentes y demandantes intercambien productos con un bajo costo de transacción, la principal ventaja competitiva de este tipo de negocio; por ejemplo, Enron.
6. Los B2C con productos digitales ya existentes tienen, en general, un proceso de entrega –entradas, pasajes, música digitalizada, software, etc.– que debe ser optimizado para poder competir con la entrega de los mismos productos de manera tradicional; por ejemplo, Ticketmaster.
7. Los B2C con producto "nuevo" entregan –principalmente– contenido y sólo para éstos no hay un proceso claramente diferenciado de entrega. Todo es parte del sitio web, que es el que tiene que ser diseñado para dar un servicio insuperable; por ejemplo, Yahoo. Aquí las tecnologías relevantes son, por ejemplo, personalización de sitios y de contenidos en línea y buscadores eficientes.

Esta misma conclusión, de la necesidad de optimizar los procesos en un e-business, ya ha sido planteada por otros autores como Champy [5] y Keen [14].

Ahora bien ¿cómo se puede optimizar un proceso?

Antes de intentar dar una contestación general a esta pregunta, veamos, en primer lugar, un caso a copiar: Amazon.com [29].

El proceso de Amazon.com se puede sintetizar como se muestra en la Figura 2. Uno de los aspectos relevantes de este proceso es que las Actividades 1 y 3 son totalmente automáticas. De hecho el "Mensaje entrega" lo genera un computador –que previamente ha determinado un punto de distribución desde el cual se satisfará el pedido– por medio de encender luces en los lugares de la estantería del punto de distribución donde se encuentran los productos que solicita un cliente. En la Actividad 4, el empleado no tiene más que separar los productos, colocarlos en una caja y poner ésta en una correa transportadora que la lleva al área de despacho. Para realizar el proceso hay un apoyo de "Mantención estado", que almacena las bases de datos de clientes, productos y otras necesarias en la operación.

No hay duda alguna que difícilmente este proceso podría ser más rápido o eficiente y es un modelo que muchas otras empresas podrían copiar. Sin embargo, tiene un punto débil que un productor y distribuidor tradicional de libros podría explotar. Se trata de que Amazon.com debe mantener considerables inventarios de libros –y de los otros productos que distribuye– y el espacio necesario, para poder garantizar una entrega rápida. Si un productor tradicional lo igualara en términos de calidad de su sitio web y su proceso –lo cual es difícil, pero no imposible– podría derrotarlo haciendo una innovación adicional en su proceso: trabajar con producción de libros on demand. Esto es hoy día totalmente factible con las técnicas de impresión modernas y difícilmente podría ser igualado por Amazon.com, dadas las inversiones requeridas, lo cual muestra que las empresas tradicionales no tienen la carrera perdida, siempre que mejoren sus procesos.

Figura 2. Modelo proceso Amazon.com

Por supuesto, lo anterior no implica, necesariamente, que Amazon.com esté en peligro –aunque todavía no genera utilidades–, ya que tiene una política de diversificación que la hace poco vulnerable a la pérdida de una línea de productos en particular. De hecho, lo que actualmente está teniendo más valor para Amazon.com es su enorme cartera de clientes, que lo visitan frecuentemente, los cuales podrían estar interesados en muchos otros productos. Sin embargo, la aplicación de esta idea está teniendo resultados mixtos, lo cual ha producido alguna incertidumbre acerca de esta empresa [23].

Se podría pensar que a Amazon.com le facilitó la optimización de su proceso el hecho de partir de cero, por lo cual damos, a continuación, un caso también espectacular de e-business proveniente de la vieja economía, para mostrar que un proceso se puede rediseñar para llevarlo a la velocidad de Internet. Se trata de Dell, el líder mundial de venta de computadores por Internet y que está, además, entre los tres primeros a nivel mundial en venta de equipos de escritorio y servidores.

El proceso de Dell se resume en la Figura 3. Lo notable de este proceso es que todos los computadores se fabrican a pedido y, además de automatizar la atención al cliente –en forma similar a Amazon.com–, se realiza en forma computacional, en la actividad 3, la programación de la producción de cada uno de los pedidos particulares de los clientes, a partir de los pedidos liberados por la actividad 1. Existe, asimismo, un alto grado de automatización de la producción, en la actividad 4. Aquí hemos enfatizado los pedidos que se generan por Internet, pero Dell también vende por teléfono y cara a cara a empresas [12].

Otros casos de empresas de la vieja economía que han rediseñado sus procesos y logrado competir con gran éxito a través de un e-business son Sigma-Aldrich, Enron y Cisco. La primera vende productos químicos de especialidad por Internet –y, también, de manera tradicional– a pedido, y es líder en su mercado; recibió un premio por los resultados de su sitio web [18]. Enron es una empresa que produce gas natural y genera electricidad, la cual mantiene un sitio web en el cual se transan 800 productos del tipo commodity –gas, bloques de energía eléctrica, capacidad de banda ancha en telecomunicaciones y muchos otros– que han originado transacciones por 120.000 millones de dólares durante el año 2000, mayor que cualquier otro sitio en Internet; además provee servicios de administración de todas las necesidades de energía de sus clientes, asegurando precios estables a largo

plazo [9]. Por último, Cisco es una empresa que interactúa con sus clientes a través de su sitio web y vende actualmente 32 millones de dólares por día, la más alta entre los sitios que venden productos en forma directa [30].

La otra característica interesante de los e-business proveniente de la vieja economía, recién reseñados, es que todos ellos son tremendamente exitosos desde el punto de vista de los resultados económicos del negocio. No así las punto-com de la nueva economía que venden o transan productos físicos, todas las cuales pierden dinero todavía.

Figura 3. Modelo proceso Dell

De lo anterior se puede concluir, tentativamente, que las empresas de la vieja economía que se rediseñan a sí mismas y sus procesos para funcionar en la nueva economía tienen grandes probabilidades de tener éxito y de competir con las punto-com de la nueva economía.

Ahora bien, centrándonos en los negocios con productos físicos, aunque la conclusión anterior no fuera válida –en el sentido de que no es necesario y suficiente que una empresa tradicional renueve sus procesos para ser competitiva en Internet–, a lo menos se puede afirmar que es una condición estrictamente necesaria, ya que estamos partiendo de la base que las punto-com de la nueva economía que venden productos físicos parten con sus procesos optimizados, al estilo de Amazon.com. Si no lo hicieran, sus posibilidades de supervivencia serían bajísimas.

El potencial de cambio y mejora existente en los procesos de las empresas de la vieja economía es inconmensurable, ya que las aquí reseñadas son la excepción. La mayoría de las empresas de ladrillo y cemento que tienen un sitio web no han enfrentado todavía la integración de éste con su back office o proceso de satisfacción. Una encuesta en EE.UU, líder en cuanto a buen uso de Internet en los negocios, señala que sólo un 25% de las empresas de la vieja economía con sitio web han realizado tal integración y mejorado el proceso correspondiente [3] ¿Qué queda para las empresas de otros países menos desarrollados y para las que no tienen todavía un sitio web? Este hecho podría estar detrás de la falta de incremento en la productividad proveniente del uso de las TI señalada en el Punto 4. Es claro que si no se usa la tecnología para operar mejor, no hay mucha posibilidad de incrementar la productividad.

Ahora bien, ¿qué podemos aprender en cuanto a rediseño y optimización de procesos de la experiencia de las empresas anteriormente reseñadas, tanto de la nueva como de la vieja economía?

La idea fundamental es que los procesos tienen la misma estructura y que los mecanismos que permiten su optimización son del mismo tipo. Esto se puede apreciar comparando las situaciones de Amazon.com y Dell, las cuales se representaron usando, en forma deliberada, el mismo esquema o patrón. En efecto, ambas situaciones comparten una atención totalmente automatizada por medio de Internet, actividad 1 en las Figuras 2 y 3, la cual incluye todas las verificaciones del cliente y de la posibilidad de proveerle el producto, auxiliadas en una base de datos que existe en Mantención estado, la cual se actualiza cada vez que ocurre un cambio de status en cualquiera de las actividades. Pero más importante que lo anterior, y en línea con la idea de atacar el proceso completo en forma coordinada, las órdenes se procesan en la actividad 3, donde, por medio de un algoritmo –que es, en general, complejo–, se deciden computacionalmente las acciones a realizar para satisfacer los pedidos de los clientes, que implican, por ejemplo, asignar facilidades –bodegas o instalaciones productivas– que satisfarán un pedido, programar la secuencia de acciones en el caso de fabricación, determinar paquetes y ruta de distribución en el caso de entrega por parte de la empresa, etc. Es obvio que un algoritmo de este tipo puede derivarse, en casos simples, a base de heurísticas con base práctica, o usando modelos matemáticos optimizantes en situaciones complejas. Aquí está el centro nervioso de lo que se denomina actualmente la lógica del negocio y ésta determina, en gran medida, el desempeño del proceso.

El tercer elemento fundamental de un proceso tipo es la existencia de una base de datos –representado como Mantención estado– que permite que cada una de las actividades del proceso cuente con la información en línea necesaria para ser ejecutada y que, a su vez, es actualizada cada vez que se verifica una transacción que implica un cambio de estado en las mismas actividades.

Por último, existe la actividad 2 que se refiere al abastecimiento de materias primas y/o productos que la empresa requiere para poder operar. En ambos casos se muestra una integración estrecha con el resto de las actividades, ya que se aspira a comprar en función de lo que estrictamente se necesita –posiblemente con una política just in time– para poder operar. Lo que aquí se maneja son las típicas actividades que se consideran como parte del supply chain management.

Los elementos comunes anteriores, presentados en forma muy simplificada para facilitar su comprensión, pueden plantearse de manera bastante más detallada y para representar una gama mucho más amplia de situaciones que las correspondientes a las dos empresas ejemplificadas. Esto da origen a lo que este autor llama patrones de procesos que condensan la experiencia y mejores prácticas de muchas empresas en un dominio amplio de aplicación. Por ejemplo, se ha desarrollado un patrón llamado Macro1, que, además de generalizar situaciones como las de las empresas presentadas, permite también representar situaciones en ámbitos tan variados como atención de pacientes en hospitales, otorgamiento de crédito en instituciones financieras y muchos otros [2]. Por supuesto, estos patrones generales se pueden especializar a ámbitos más específicos –por ejemplo, venta y distribución de stock, para el cual existe un patrón específico [31]– por medio de establecer en detalle cómo debe manejarse cada actividad del proceso para ese ámbito en particular.

O sea, por medio de patrones generales y más específicos, para un ámbito particular, se puede tener una referencia para rediseñar un proceso en un caso dado, aprovechando la experiencia sistematizada y formalizada de muchas otras empresas, sin tener que partir de cero.

Es obvio, que a medida que existe más experiencia pública en dominios específicos, se pueden ir elaborando patrones cada vez más detallados que ayuden a las empresas que empiezan una mejora de sus procesos. Este autor está abocado a esta tarea y –a base de una experiencia muy intensiva y extensiva de experimentación con casos prácticos reales en empresas– está progresivamente incorporando nuevos patrones, para variados dominios, a su sitio web, donde quedan disponibles para uso público [31].